Na aviação executiva e no táxi aéreo, existe uma relação particularmente delicada entre três elementos que nem sempre caminham na mesma direção: a expectativa do passageiro, o resultado econômico da operação e a decisão técnica do comandante.
Quem contrata uma aeronave por R$ 20 mil, R$ 25 mil ou mais não está simplesmente comprando uma passagem. Está contratando uma missão: sair de determinado ponto, em determinado horário, e chegar a um destino específico.
Da mesma forma, quem investiu milhões na aquisição de uma aeronave executiva espera que aquele patrimônio proporcione mobilidade, rapidez e disponibilidade.
Essa expectativa é legítima. O problema começa quando disponibilidade é confundida com garantia de cumprimento da missão.
Na aviação, essa garantia não existe.
Meteorologia adversa, vento, condições da pista, limitações do aeródromo, desempenho da aeronave, combustível disponível, peso, condições de aproximação, panes e outras restrições operacionais podem transformar uma missão inicialmente possível em uma operação que não deve prosseguir.
É justamente nesse momento que aparece uma das questões menos discutidas da segurança operacional na aviação executiva: a capacidade de passageiros, proprietários e empresas aceitarem uma decisão tecnicamente correta quando ela produz frustração e prejuízo econômico.
O passageiro vê o destino; o comandante precisa enxergar o risco
Para o passageiro, a avaliação do voo tende a ser objetiva.
Chegou ao destino? A missão foi cumprida.
Não chegou? Alguma coisa deu errado.
Para o comandante, a lógica precisa ser diferente.
Sua pergunta não pode ser apenas:
“Eu consigo chegar?”
A pergunta profissional é:
“As condições existentes permitem que eu continue dentro dos limites aplicáveis e de margens aceitáveis de segurança?”
As duas perguntas parecem semelhantes, mas representam perspectivas completamente diferentes.
A primeira está orientada para o resultado. A segunda está orientada para o risco.
É justamente quando resultado e segurança começam a se afastar que a independência decisória do comandante se torna fundamental.
Quando um voo de R$ 20 mil pode custar muito mais
Existe uma realidade econômica que não pode ser ignorada.
Imagine uma operação de táxi aéreo relativamente curta, com 40 ou 50 minutos de voo, contratada por aproximadamente R$ 20 mil ou R$ 25 mil.
A aeronave decola normalmente. Ao chegar ao destino, porém, as condições meteorológicas não permitem a conclusão segura da aproximação.
A tripulação arremete, avalia as alternativas e, considerando combustível, meteorologia e demais fatores operacionais, decide retornar à base.
Do ponto de vista da segurança, a decisão pode estar perfeitamente correta.
Economicamente, entretanto, existe um problema.
Combustível foi consumido. Horas e ciclos foram incorporados à aeronave. Tripulação e estrutura operacional foram utilizadas. Tarifas e outros custos podem ter sido gerados.
E o passageiro continua sem chegar ao destino.
Se for necessária uma nova tentativa posteriormente, haverá um novo custo.
Surge então uma pergunta inevitável:
quem absorverá esse prejuízo?
A pergunta é comercialmente legítima.
O perigo começa quando sua resposta passa a influenciar a cabine de comando.
A pressão operacional não vem somente do passageiro
Quando se fala em pressão sobre pilotos da aviação executiva, frequentemente imaginamos um passageiro importante insistindo para que a aeronave decole ou para que o comandante tente chegar ao destino.
Mas existe outra fonte de pressão que precisa ser discutida: a própria estrutura econômica da organização.
O proprietário da aeronave investiu recursos consideráveis naquele equipamento.
O empresário do táxi aéreo precisa pagar manutenção, seguro, salários, treinamento, hangaragem, combustível, peças, tarifas e inúmeros outros custos.
Para ele, uma missão não concluída também representa prejuízo.
Por isso, não basta trabalhar cultura de segurança apenas entre os tripulantes.
O proprietário, o administrador e quem controla economicamente a operação também fazem parte do sistema de segurança.
A pressão mais perigosa nem sempre é uma ordem
Pressão operacional não significa necessariamente alguém entrar na cabine e dizer:
“Você tem que pousar.”
Ela pode ser muito mais sutil.
Pode aparecer depois do voo:
“Outro comandante conseguiu.”
“Você não poderia ter esperado mais?”
“Essa aeronave não tem equipamento para isso?”
“Da última vez nós entramos.”
“O cliente ficou muito insatisfeito.”
Ou pode surgir uma expressão particularmente perigosa:
“Esse piloto é medroso.”
Quando decisões conservadoras começam a ser associadas à falta de capacidade profissional, estabelece-se um ambiente que merece atenção.
O comandante passa a administrar dois riscos.
O primeiro é o risco aeronáutico de continuar.
O segundo é o risco profissional de não continuar.
Ele pode temer perder determinadas escalas, deixar de voar com determinado proprietário, ser considerado excessivamente conservador ou adquirir dentro da organização a reputação de piloto que “não cumpre missão”.
A pressão, portanto, não precisa estar escrita em nenhum manual.
Ela pode fazer parte da cultura informal da organização.
O piloto não deveria precisar provar que não é medroso
Existe uma distorção perigosa quando coragem passa a ser confundida com competência operacional.
Pilotos não precisam demonstrar coragem.
Precisam demonstrar julgamento, conhecimento técnico e capacidade de tomar decisões.
Experiência profissional não significa aproximar progressivamente uma aeronave dos limites para demonstrar habilidade.
Significa reconhecer antecipadamente quando determinada margem deixou de ser aceitável.
Uma organização madura deveria considerar perfeitamente normal ouvir de um comandante:
“Vamos alternar.”
“Vamos retornar.”
Ou simplesmente:
“Nessas condições, não vou prosseguir.”
O comandante deverá naturalmente ser capaz de fundamentar tecnicamente sua decisão.
Mas não deveria precisar defender sua coragem.
Get-there-itis, press-on-itis e o custo irrecuperável
A segurança de voo conhece há muito tempo fenômenos relacionados à insistência em completar uma missão.
Um deles é frequentemente chamado de get-there-itis: a tendência de permanecer excessivamente focado no objetivo de chegar ao destino, mesmo quando o cenário recomenda reavaliar o planejamento.
Outro conceito relacionado é o press-on-itis: continuar porque já se avançou demais para desistir.
A economia oferece ainda um conceito particularmente interessante para essa discussão: o custo irrecuperável (sunk cost).
Depois que recursos foram consumidos, existe uma tendência humana de tentar justificar aquilo que já foi gasto continuando a operação.
“Já gastamos combustível.”
“Já estamos praticamente chegando.”
“O cliente já pagou.”
“Já fizemos quase todo o voo.”
Entretanto, nenhuma dessas circunstâncias melhora a meteorologia.
Nenhuma reduz o vento.
Nenhuma aumenta o combustível remanescente.
Nenhuma transforma uma aproximação inadequada em uma aproximação segura.
O dinheiro já gasto não compra de volta uma margem operacional que deixou de existir.
Uma arremetida ou um pouso mais firme não significam incompetência
A percepção do passageiro sobre competência também pode ser afetada por acontecimentos menos dramáticos.
Uma arremetida pode assustar.
Um pouso mais firme pode gerar comentários.
Uma espera prolongada pode produzir impaciência.
Uma mudança de alternativa pode parecer exagerada.
Mas uma arremetida não representa, por si só, fracasso. É uma manobra normal e prevista quando as condições necessárias para continuar o pouso não estão presentes.
Da mesma maneira, suavidade no toque não constitui, isoladamente, indicador de segurança ou competência.
Existem circunstâncias nas quais o contato positivo com a pista é operacionalmente mais adequado do que prolongar excessivamente a flutuação apenas para produzir um pouso esteticamente agradável.
Existe, portanto, diferença importante entre conforto percebido e qualidade operacional.
O passageiro avalia aquilo que sente.
O comandante precisa avaliar aquilo que representa risco.
Da aviação comercial à executiva: quando a distância entre o patrão e o piloto diminui
Essa discussão torna-se ainda mais relevante quando observamos acontecimentos recentes da própria aviação comercial brasileira.
O caso Voepass colocou em discussão aspectos relacionados à cultura organizacional, à normalização de desvios e a relatos de pressão investigados pelas autoridades.
É necessário cuidado para não atribuir um acidente complexo a uma única causa ou antecipar conclusões que cabem às investigações competentes.
O ponto organizacional, entretanto, merece reflexão.
Se questões relacionadas à pressão e à cultura organizacional podem surgir dentro de uma companhia aérea que possui estrutura administrativa, departamentos especializados, treinamento formal, cadeia hierárquica e sistemas de gerenciamento de segurança, o que pode ocorrer em uma estrutura executiva na qual a distância entre o interesse econômico e a cabine praticamente desaparece?
Na aviação executiva, o proprietário pode conhecer pessoalmente o comandante.
Pode telefonar diretamente para ele.
Pode viajar sentado poucos metros atrás da tripulação.
Pode ser simultaneamente quem determina a missão, paga os custos da aeronave e possui influência sobre a permanência daquele profissional no emprego.
Essa proximidade não constitui, por si só, um problema.
O risco surge quando ela transforma expectativa econômica em pressão operacional.
O proprietário sabe quanto custa retornar — e o piloto sabe que ele sabe
Imagine novamente o comandante que decide retornar à base.
O proprietário sabe que aquela decisão poderá representar milhares ou dezenas de milhares de reais adicionais.
O comandante sabe disso.
E sabe também que o proprietário sabe.
Nesse momento, uma ordem explícita pode nem ser necessária.
A própria relação econômica e hierárquica pode passar a integrar psicologicamente o processo decisório.
Por isso, cultura de segurança na aviação executiva não pode permanecer restrita aos pilotos, mecânicos e profissionais diretamente envolvidos na operação.
Ela precisa chegar ao proprietário.
Precisa chegar à diretoria.
Precisa chegar ao administrador financeiro.
Precisa chegar a quem avaliará, no dia seguinte, por que uma missão de R$ 20 mil ou R$ 25 mil terminou exatamente no aeroporto de onde havia partido.
SGSO: quem treina o dono?
A regulamentação brasileira já estabelece estruturas de gerenciamento da segurança operacional para operadores sujeitos aos respectivos requisitos.
Portanto, seria simplista afirmar que não existem mecanismos formais de segurança.
A questão é mais profunda:
até que ponto os princípios do Sistema de Gerenciamento da Segurança Operacional — SGSO — alcançam efetivamente quem possui poder econômico e administrativo sobre a operação?
Pilotos recebem treinamento.
Tripulações estudam CRM.
Riscos são identificados.
Procedimentos são desenvolvidos.
Manuais são escritos.
Mas uma pergunta deveria receber maior atenção:
quem prepara o proprietário e a alta administração para aceitar uma decisão operacional que lhes custará dinheiro?
Não se trata de ensinar pilotagem ao empresário.
Trata-se de proporcionar conhecimento suficiente para que ele compreenda por que uma aeronave perfeitamente aeronavegável pode não realizar determinada missão; por que uma aproximação pode terminar em arremetida; por que dois comandantes podem tomar decisões diferentes diante de cenários aparentemente semelhantes; e por que experiência não significa autorização para operar progressivamente mais perto dos limites.
Sobretudo, é necessário compreender que uma decisão conservadora não pode ser automaticamente interpretada como medo ou incompetência.
Uma certificação de cultura de segurança para a aviação executiva?
Talvez exista espaço para avançarmos nessa discussão.
A aviação já possui sistemas formais de gestão e programas de auditoria e certificação utilizados pela indústria.
Poderíamos discutir o fortalecimento de mecanismos capazes de reconhecer especificamente a maturidade da cultura de segurança de operadores de aviação executiva e táxi aéreo.
Não se trata simplesmente de criar outro certificado para ser colocado na parede.
Uma certificação dessa natureza poderia considerar:
formação periódica de proprietários e gestores em segurança operacional;
proteção efetiva da autoridade decisória do comandante;
mecanismos de identificação da pressão comercial sobre tripulações;
tratamento institucional de decisões de no-go, alternâncias, retornos e arremetidas;
políticas contra retaliações formais ou informais decorrentes de decisões operacionais conservadoras;
participação efetiva da alta administração no gerenciamento da segurança.
A questão central seria verificar não somente o que está escrito, mas como a organização realmente reage quando a segurança custa dinheiro.
Essa certificação não substituiria o SGSO. Poderia funcionar como instrumento complementar de maturidade organizacional, valorizando empresas nas quais a cultura de segurança alcança efetivamente proprietários, gestores e administradores.
Autoridade formal não é necessariamente autoridade real
Uma empresa pode declarar em seus documentos:
“O comandante possui autoridade final sobre a segurança do voo.”
Mas imagine que, depois de exercer essa autoridade, ele deixe de receber determinadas escalas, seja criticado pela administração ou passe a ser considerado “medroso” ou “pouco operacional”.
Existe então uma diferença entre autoridade formal e autoridade real.
É justamente essa distância que uma cultura madura de segurança precisa eliminar.
Uma pergunta aparentemente simples poderia revelar muito sobre uma organização:
“O que acontece com um comandante desta empresa depois que ele diz não ao proprietário?”
A resposta talvez revele mais sobre sua cultura de segurança do que dezenas de páginas de um manual.
A verdadeira cultura aparece quando a segurança custa dinheiro
Defender segurança quando tudo ocorre normalmente é relativamente fácil.
A verdadeira maturidade organizacional aparece quando uma decisão segura produz prejuízo.
Quando o voo retorna.
Quando o passageiro reclama.
Quando outra aeronave aparentemente conseguiu pousar.
Quando é necessário realizar novamente uma missão.
Quando milhares de reais foram consumidos sem que o cliente chegasse ao destino.
É nesse momento que se descobre se “segurança em primeiro lugar” representa efetivamente um valor organizacional ou apenas uma frase institucional.
Conclusão: quanto custa permitir que o comandante diga não?
Na aviação executiva e no táxi aéreo existe uma linha muito estreita entre satisfação do cliente, eficiência econômica e segurança operacional.
Ignorar o componente econômico seria ingenuidade.
Aeronaves custam dinheiro.
Horas de voo custam dinheiro.
Cancelamentos custam dinheiro.
Alternâncias custam dinheiro.
Retornar à base custa dinheiro.
Perder um cliente também custa dinheiro.
Mas existe uma pergunta que deveria permanecer acima dessas considerações:
quanto uma organização está disposta a perder para permitir que seu comandante diga “não” quando julgar necessário?
A resposta diz muito sobre sua verdadeira cultura de segurança.
O comandante não deveria ser valorizado apenas pelas missões que consegue completar.
Também precisa ser respeitado pelas missões que decide interromper.
Porque competência na aviação não significa chegar sempre.
Em determinadas circunstâncias, a maior demonstração de competência profissional pode estar justamente na decisão de não completar o voo.
Quando um comandante retorna à base e uma missão de milhares de reais não é concluída, qual deveria ser a primeira reação da administração?
“Quanto dinheiro perdemos?”
Ou:
“O que você encontrou para decidir que não deveríamos continuar?”
A diferença entre essas duas perguntas pode parecer pequena.
Na realidade, ela separa duas culturas organizacionais profundamente diferentes.
Uma afirma que segurança vem em primeiro lugar.
A outra está preparada para pagar o preço de realmente colocá-la em primeiro lugar.
Marcuss Silva Reis
Piloto Comercial de asas fixas, piloto da aviação geral, perito judicial em aviação, economista e técnico em óptica. Pós-graduado em Ciências Aeronáuticas, Segurança da Aviação Civil e Docência do Ensino Superior. Ex-instrutor de escolas de aviação civil, professor universitário.
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Marcuss Silva Reis